文化
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創于1837年的寶潔公司，它曾經開創了一個波瀾壯闊的時代，這個時代它站在鎂光燈下太久，而它不會覺得發燙，因為那正是屬于它的溫度。它就像主理人，不斷推出一個個它打造的品牌，這些品牌大多能成為收割無數擁躉的明星，鮮讓它失望。來到中國，它同樣創造了這個市場的神話，它的廣告創意風靡各個角落，它更是營銷人案前必學的典范，它讓我們見識了什么是奧美的360°品牌管家，驚嘆它的多品牌和品類管理能力，更讓我們很早就看到了產品經理制以及后來的品牌經理在快消品領域的應用……
到了近幾年，媒體的新聞和報道全是其跌落神壇和如何衰敗的聲音，這些聲音總是跟隨著寶潔一次次新財報的發布一波波來襲，比如最近2018年財年二季報寶潔公司凈利潤銳減高達68.3%，2017年財年寶潔的銷售額為651億美元，和10年前的2006年相比基本沒變化……寶潔的困境和中國很多實體巨頭如康師傅、統一、娃哈哈、百麗等所面臨的一樣：大致就是業績增長停滯、利潤大幅下滑。只是人們似乎對巨頭普遍寬容度不高，你不是很牛么，你原來也有這時候。
我作為一個普通的寶潔消費者，也經歷了從使用它的產品到現在不怎么用的過程。我也不止一次在想這背后到底發生了什么。
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2017年發生了一件事，就是特里安基金管理公司增持寶潔公司33億美元股份，約占寶潔公司發行在外股票總數的1.5%，成為第五大股東。隨后特里安基金公司向寶潔公司股東發布了一份代理聲明，并提名其聯合創始人，美國著名基金投資者納爾遜?佩爾茨擔任寶潔董事會董事席位，最終寶潔付出了巨大的代價把其堵到了大門口，媒體以題名《保守的寶潔，激進的佩爾茨》的報道結束了這次被稱為史上最大的公司代理權爭奪戰。
這位70多歲的億萬富豪佩爾茨，也是美國第二大連鎖快餐公司溫蒂漢堡主席，寶潔眼中的“野蠻人”，他認為寶潔在創新方面非常滯后，并太過關注于其核心的產品，犧牲了推出和發展年輕品牌的機會。還受到了“窒息的官僚主義阻礙”，組織結構太過復雜，應把五大核心部門架構重組為三個，并專注于中小型本土品牌，提高數字能力。如果寶潔對公司的核心架構進行重組，讓品牌對自身營銷有更強控制力，公司會有更理想的并購戰績，對市場也會有更強有力的掌控.....
他甚至還洋洋灑灑寫過長達94頁的“白皮書”彈劾寶潔領導層，當然，他說的都被寶潔否定和反駁。但他白皮書里對近幾年寶潔市場份額下滑的原因分析我覺得有一定的價值，其中包括幾點：
1)當今消費者的需求越來越細分化，他們更喜歡小的和身邊的(small & local)品牌;
2)過去的消費者相信大品牌，但現在這種信任感在很多千禧一代這里降低了，他們轉而追尋更有調性、更有使命感(purpose led)的品牌;
3)過去，對快消品來說，占據大零售商的貨架是一條很寬的「護城河」。現在，這條「護城河」正在被互聯網和電商所構筑的生態所填平;
4)天然、健康、有機產品的快速增長。
他的這些陳述，到底在說什么?
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佩爾茨說的這些，作為消費者的我們或多或少都應該有些感覺，這些現象背后涌動的是“變化”，還是驚濤駭浪般的變化。
我曾經聽過一些知名廣告人也在談他們原有的模式受到了挑戰，為何?他們認為過去的品牌傳播結構是漏斗理論，你去尋找個最大的或者最有勢能的漏斗口，比如央視廣告一聲喊，天下皆知，一部分人會形成轉化……而現在移動和社交的大環境下傳播結構和邏輯全變了，找不到那個最大的漏斗口了。他們把現在的叫“波紋理論”，波紋越多，頻率越大，傳播行為越成功。每個人易受影響的，是從旁邊來的社交圈，比如從朋友圈，微信微博轉發來的波紋或者所在社群推介的某些信息。
比如近兩年發展進入快車道的海購，網易考拉海購的洗發水銷量排名前三的都是一個品牌，韓國的“呂”，我也是購買者之一。我掉發比較嚴重，有一次好友向我推薦了一個叫“Grow Gorgeous”的頭發增厚精華液，查了下是個英國的頭部護理品牌，雖比較小眾，但已經在很多平臺上可以買到。有次我在小紅書上看到了一個頭發護理達人寫的長帖，安利的是一款日本的MERCURYDUO洗發水，氨基酸成份、弱酸性、無硅油，很適合我們這種頭發稀少但又毛躁的發質，當時我就抑制不住沖動買了一瓶嘗試。
這些都是我購買洗發水這個品類現實真實發生的場景。人們接觸信息的觸點空前豐富，選擇面超大，影響人們決策的因素也更多元化。另外人群的圈層化和社區化生存顯著，社交化互動對人的影響不可小覷，社交中催生出這一層層的“波紋”徹底顛覆了過去的傳播結構甚至影響了我們的購買決策……
寶潔最擅長的打法是，通過消費者洞察和分析，進行群體精準定位，然后制作好的內容創意和品牌故事，通過大漏斗占有用戶的心智，影響他們的購買決策，把產品通過渠道網絡已鋪好等待收割。品牌告訴你，聽我的，去頭屑，用海飛絲，柔順用飄柔，營養用潘婷，定型用沙宣……品牌似乎是上帝，消費者才是臣民。因為品牌一味兒地在對消費者作單向傳播，做品牌宣灌。而過去的知名度-名譽度-忠誠度是多么地順其自然。
可這個時代居然有人能把這個倒過來仍然能成功，就像小米這種公司，單刀切了一小撮人的忠誠度，先做的是MIUI(小米手機的操作系統米柚)的100個發燒友人群，靠這個原點，慢慢擴散，到美譽度，不斷擴充影響其他人群，直至建立了2億活躍用戶的小米社區。把過去不敢想象的品牌與消費者共創的神話演繹成了現實。
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時代的變遷，市場環境及消費需求的變化就如歷史長河一般勇往向前，且蜿蜒曲折。說到底，企業碰到的問題，也仍然是供給不能滿足需求快速增長和變化的問題。但這背后更底層的原因還在企業組織本身。
寶潔這種在自己開創的大時代中蓬勃向前，一路而來，除了其大規模銷售深度分銷建立的渠道通路外，其最強壯的一定是其最擅長的，即品牌的傳播、公關和推廣能力在組織內對應的市場職能，寶潔這樣的公司顯然銷售職能沒有市場職能那么突出，因為它當年的強勢，更多的是靠市場“拉力”做動銷而不是銷售的“推力”。你在終端會發現更多的是二三線品牌的促銷員在搭訕。
而到了這個真正的消費者主權時代，這個瞬息萬變的數字化時代。一味關注賣賣賣的銷售職能強大卻已經失靈，因為簡單賣貨的時代過去了，廣告、促銷、打折等粗暴的方式讓你陷入了同質化的紅海。一味的通過推廣拉動消費者購買的市場職能強大也玩不轉，因為簡單品牌宣灌的時代也一去不復返了。而此時關注用戶導向的企業內部職能還尚缺失。
互聯網真正讓大規模連接用戶成為可能，你可以在用戶社區或用戶社群中獲得第一手顧客資料，知道你的顧客是誰，他們到底喜歡什么。我們真正進入了新用戶時代，必須回歸到以用戶為中心，為他們創造新價值，從商品銷售邁向顧客經營，在組織內部建立真正意義上關注用戶導向的職能——營銷職能，扎根于企業和用戶長期一體化合作關系和信任關系，有專門團隊思考顧客層面的事情，怎么連接他們，與他們深化關系，為他們的問題解決做貢獻。
而寶潔的大廈本身就建立在當年讓其輝煌的那些組織能力和職能之上，雖然這些職能和能力依舊在響應著上個世紀，那個大傳播大渠道所向披靡的世紀。當進入了這個數字化智能化的新世紀，可是寶潔公司自身的經營方式和經營邏輯仍然保有過去的慣性，無法洞察到動態的消費變化，沒有及時趕上新一波消費升級都屬正常。
無需說寶潔跌下了神壇，因為我們大多數從來就沒走上過神壇。而這一切給企業留下的啟示卻更值得深思。不是只知道賣貨或單向的品牌宣灌，而是如何打造企業自身為新時代準備的組織能力和職能，才是當務之急。(全文完)
來源自：管理智慧 作者：宋緯
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